| Publiciteit | |
Speech Ella Vogelaar op de Nationale Dag voor Vrouwelijke Managers te Utrecht d.d. 15 juni 2006“Why can’t a man be like a woman” een uitdagende titel, mooie omkering van wat er vaak van vrouwen wordt verwacht. Immers wil je als vrouw meedoen dan wordt je geacht je aan te passen. Maar willen we dat? Mijn stelling is dat vrouwen zich misschien een beetje meer de strategieën van mannen moeten eigen maken om door te stromen of anders gezegd door het glazen plafond heen te breken, maar zeker niet op mannen moeten gaan lijken. Het gaat er immers juist om meer diversiteit op alle niveaus in arbeidsorganisaties tot stand te brengen.Juist verschillen productief te maken. Misschien is het aardig om in dit verband een uitstapje te maken naar de dierenwereld, want evenals Midas Dekker ben ik van opvatting dat we veel van het gedrag van dieren kunnen leren, we hebben niet voor niets zoveel overeenkomstige genen. Onderzoekers van de universiteit van New Mexico onderzochten 284 diersoorten bij welke het mannetje een ornamenteel lichaamsdeel heeft zoals bijv. een hert met een gewei of de pauw met zijn prachtige staart. In de loop van de evolutie zijn deze dieren allemaal groter geworden. En in vrijwel alle gevallen bleek dat het ornamentele lichaamsdeel echter nog groter was geworden. Naar de mening van de onderzoekers is vanuit een evolutionair standpunt een dergelijke ontwikkeling goed te begrijpen. Als je alle energie in die ornamenten steekt, maak je uiteindelijk als mannetjesdier meer indruk op de vrouwen, dan met een beetje meer lichaamsgewicht. En wie indruk maakt, plant zich voort. Of in termen van deze bijeenkomst: wie indruk maakt, bereikt de top. Het is nog steeds treurig gestemd met de doorstroming van vrouwen in Nederland. Iedereen kent de feiten: ondanks dat de arbeidsparticipatie van vrouwen de afgelopen decennia fors is toegenomen, worden nog steeds maar 27% van de senior managementposities bezet door vrouwen en is maar 3% van de topbestuurders vrouw. Daarmee bevinden we ons in de achterhoede in Europa en wereldwijd staan we op een vergelijkbare positie als een Islamitisch land als Pakistan. Vaak wordt als verklaring voor deze onthutsende cijfers gegeven dat vrouwen onvoldoende ambitie hebben, op het moment suprème deinzen ze voor de verantwoordelijkheid terug. Een verwijt wat mij ook voor de voeten is geworpen toen ik er van afzag om voorzitter van de FNV te worden. Uit onderzoek van de universiteit van Groningen weten we inmiddels dat afgestudeerde vrouwelijke academici even ambitieus aan hun arbeidscarrière beginnen als net afgestudeerde manlijke academici. Na een aantal jaren gewerkt te hebben blijkt echter dat die vrouwen minder ambitieus geworden zijn. De verklaring van de onderzoekers hiervoor is dat er in de cultuur van arbeidsorganisaties subtiele mechanismen werken, die er voor zorg dragen dat vrouwen de boodschap te verstaan krijgen dat ze zich niet te veel illusies moeten maken voer hun carrièremogelijkheden. Geen misverstand, formeel zijn er gelijke kansen, geen enkel bedrijf is er op uit om vrouwen uit te sluiten. Echter het resultaat van een aantal impliciete culturele mechanismen is dat dit feitelijk wel gebeurt. Een van die mechanismen is: indruk maken, zorgen dat je gezien wordt. Om voor doorstroming in aanmerking te komen moet je gezien worden, moet je zorgen dat je kwaliteiten zichtbaar worden. Mannen zijn daar blijkbaar beter in dan vrouwen. Zo gaan mannen er haast als vanzelfsprekend van uit dat ze iets wel kunnen, en als ze al twijfelen dan zullen ze dat niet laten zien. Vrouwen daarentegen vragen zich wel tien keer af of ze de nieuwe uitdaging wel aan kunnen. Het spiegelbeeld daarvan is dat degenen die verantwoordelijk zijn voor benoemingen op topposities, veelal mannen, een referentiekader hebben over de eigenschappen die iemand moet bezitten om een leidinggevende rol te vervullen, dat meer bij mannen past dan bij vrouwen. Dat referentiekader van leiderschap staat voor: daadkracht, strategie uitzetten, knopen doorhakken, op grote lijnen sturen. De enige manier om die patstelling te doorbreken is inzicht in de werking van deze subtiele mechanismen en individuen, vrouwen en mannen wat mij betreft, die bereid zijn hun nek uit te steken om die patronen te doorbreken. Ik ben dit jaar lid van het Ambassadeursnetwerk van Opportunity, een divers samengestelde groep leidinggevenden die zich persoonlijk committeren om meer vrouwen in topposities te krijgen in hun eigen organisatie. Wat me daarbij opvalt is dat er niet langer in termen van gelijke kansen, hoe legitiem ook, wordt gesproken als het gaat om meer diversiteit in arbeidsorganisaties, maar steeds meer het besef doordringt dat bedrijven kansen laten liggen als ze diversiteit niet een expliciet onderdeel van hun bedrijfsstrategie maken. Een aantal overwegingen spelen daarbij een rol. Vanuit het perspectief van HRM beleid moet er rekening worden gehouden met forse tekorten op de arbeidsmarkt zeker in het hogere segment. Dat betekent dat bedrijven er voor moeten zorgen dat ze een aantrekkelijke werkgever zijn, ook voor vrouwen. Dat heeft te maken met secundaire arbeidsvoorwaarden die de combinatie van arbeid en zorg mogelijk maken en een cultuur waarin vrouwen kunnen gedijen. Ook zal het onbenutte vrouwelijke potentieel op alle niveaus in arbeidsorganisaties aangeboord moeten worden om geen talent verloren te laten gaan. Met een ruime arbeidsmarkt kunnen bedrijven dat zich misschien nog veroorloven, maar binnen nu en enkele jaren wordt er weer stevig geconcurreerd tussen bedrijven om talent, ook om vrouwelijk talent, voorspel ik u. Omdat veel bedrijven er nu onvoldoende in slagen vrouwen vast te houden vindt er behoorlijke kapitaalvernietiging plaats. Deze zgn. regretted losses zijn een enorme kostenpost voor bedrijven, men heeft geïnvesteerd in opleiding van deze vrouwen en iedere ongewenste uitstroom betekent ook weer even zovele inspanning om vervanging te krijgen. Bij bedrijven die diversiteit hoog in het vaandel hebben spelen naast HRM overwegingen spelen ook steeds meer overwegingen van marktstrategie en innovatie een rol. Bedrijven die in een consumentenmarkt of in de dienstverlenende sector opereren beseffen steeds meer dat hun afzetmarkt divers is samengesteld en het van belang is om de kennis daarover niet alleen maar via consumentenonderzoek te vergaren, maar juist ook door er voor te zorgen dat die diversiteit in het eigen bedrijf aanwezig is. Ook vanuit een oogpunt van identificatie van de consument met het bedrijf niet onbelangrijk. We weten dat als we in de sterk globaliserende economie als Nederlandse samenleving, maar ook de individuele bedrijven daarbinnen, het zullen moeten hebben van onze innovatieve kracht. Voor innovatie is creativiteit, ruimte om te experimenteren, erg belangrijk. Het is niet zo moeilijk te bedenken dat divers samengestelde teams tot creatievere oplossingen kunnen komen. Randvoorwaarde daarbij wel is dat de verschillen die ertussen mensen in een divers samengesteld team productief gemaakt moeten worden. Dan kan een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken bekeken worden en ontstaat er ruimte voor nieuwe invalshoeken. Er is zelfs een studie van Catalyst, een Amerikaans onderzoeksbureau over de relatie tussen bedrijfsresultaten en diversiteit bij 350 bedrijven die in de fortune top prijken. Uit die studie blijkt dat de bedrijven met het hoogste percentage vrouwen in de top significant beter presteren. Je zou toch haast op grond van deze business case de conclusie kunnen trekken een ceo die geen topic maakt van diversiteit moet je aanspreken op mismanagement. Hoe is het mogelijk dat de door mij geschetste feiten zo langzamerhand wel in iedere bestuurs- of directiekamer bekend zijn, de groei van het aantal vrouwen op topposities nog altijd de voortgang van een slak heeft? Het antwoord op die vraag is even eenvoudig als onthutsend. Het stond vorig jaar in de kop boven artikel in het FD: “Man zoekt vrouw in woord, niet in daad.” In ieder managementboek staat te lezen dat als je als ondernemer iets wilt bereiken je doelen moet stellen, een strategie moet formuleren, middelen beschikbaar moet stellen en het realiseren ervan een rol moet laten spelen in de beoordeling van de leidinggevenden. Volgens mij wordt het hoog tijd dat die stap gezet wordt. Terugkomend op de titel van deze bijeenkomst “Why can’t a man be like a woman” Ook als het al zou kunnen, we moeten het niet willen. Het gaat er juist om de verschillende kwaliteiten van mannen en vrouwen op alle niveaus in arbeidsorganisaties beter te benutten. Organisaties leveren er betere prestaties door en worden er aangenamer van. Om dat te bereiken zullen we de waarde van diversiteit moeten onderkennen en bereid moeten zijn om de barrières in ons zelf moeten leren kennen die dat belemmeren. Mannen door hun beeld over leiderschap bij te stellen en tegen vrouwen zou ik wil zeggen: toon wat meer lef om jezelf en je kwaliteiten zichtbaar te maken. Steek wat minder je licht onder de korenmaat, om op de plek te komen waar je nu zit moest je al dubbel zo goed zijn als je manlijke collega. Ik dank u voor uw aandacht. |
|
|
|||||||
